品牌价值(BrandValue)，品牌价值是品牌管理要素中最为核心的部分，也是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志。迈克尔·波特在其品牌竞争优势中曾提到：品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上，或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在。价值理论的多样化，使得品牌价值被赋予了不同的内涵。

含义

美誉度

指一个组织获得公众信任、好感、接纳和欢迎的程度，是评价组织声誉好坏的社会指标，品牌专家谭小芳表示美誉度侧重于“质”的评价，即组织的社会影响的美丑、好坏。即公众对组织的信任和赞美程度。美誉度不等于知名度。

知名度

是表示一个组织被公众知道,了解的程度,社会影响的广度和深度,即是评价名气大小的客观尺度。

第一提及率，是指接受调查的消费者在没有被提示的情况下，就某类消费品的服务质量首先提及的品牌。

策略

“创”不如“买”

据一家国际权威机构的分析报告，创立一个名牌，仅媒体投入就至少需要2亿美元。如果是一家企业试图进入一个全新市场，或者另一个国家的市场，其在品牌拓展上无疑将投入更为巨大的财力和精力，而且还要遭遇原有市场各种力量的排挤。

这时，运用资本的力量拓展品牌、提升品牌价值就成为一些企业首选的策略，最为成功的典范之一就是“联合利华”。

联合利华在我国的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位则无人可替。

联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌。

旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。

联合利华这一品牌策略不仅使其在全球范围内获得丰厚回报，而且使其在本地品牌与消费者之间建立了更强的感情维系。正如联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍的“联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。”

“强强”联手战略

品牌价值的提升同样也可以通过与其它品牌联手来迅速地扩展自己的品牌形象，从而创造更多的附加值。

对于知名的国际级大企业，他们往往很善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势，与其它行业的领导者进行“强强”品牌联手，以期在更大的市场深度和广度上进行扩展，来强化自己的品牌形象。而由于这种联手往往是基于合作双方或多方的品牌共赢，因此也较容易得到来自合作伙伴和市场的积极反馈。

星巴克作为“咖啡快餐业”知名品牌与联合航空公司携手，一方面拓展了新的业务领域，使自己的产品覆盖到更广的市场空间；另一方面也正是由于这种优势合作，使它们在各自领域中的品牌价值得到了确实的提升。

事实证明，许多原来的忠实顾客正是由于联合航空的新举措，现在变成了联合航空的顾客，而现在许多星巴克的“拥护者”也是在联合航空上结识并开始“衷情”于这一“咖啡之星”的。另一个经典案例则来自于英特尔公司，他与微软携手打造的“WINTEL”帝国为他们带来了咋舌市值、丰厚的利润以及最有实力一流品牌的树立。

大企业之间的联手可以帮助他们在新市场迅速确立品牌价值，同样，中、小企业也可以运用这种方法，通过与具有强大品牌知名度的企业结成联盟，依托他人优势提升自身品牌价值，而其中最为关键的是找准合作的契合点，发挥自己的相对优势。

早年的联想、四通就是依靠自身的相对优势与国际知名大企业合作，站在巨人的肩膀上成长，才树立起自己今天的品牌。

品牌延伸战略

中国企业的品牌战略，很多是借鉴日本等亚洲企业的一些具体做法。最明显的共同点就是，中国企业和日本企业一样，大多采用统一品牌战略，以一个品牌覆盖企业的全部产品，而较少采用品牌延伸战略。

品牌延伸战略包括副品牌战略和多品牌战略。副品牌战略是介于一牌多品和一牌一品之间的品牌战略。它是利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，推动副品牌产品的销售。

从海尔的实践看，副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充。它把0.5公斤的小洗衣机叫“即时洗”、电视机叫“探路者”、美容加湿器叫“小梦露”，消费者对其一目了然。

对同一商品，也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来，如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等。这样也避免产生类似“海尔就是冰箱”、“长虹就是彩电”、“小天鹅就是洗衣机”的思维定势。选择副品牌战略，能有效引导消费者突破原有消费定势，接受和认可新产品，并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。

提到多品牌策略就很难遗漏“宝洁”这样一个名字。关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是宝洁公司的产品。

举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样，而宝洁也正是利用品牌之间功能、个性的差别赢得了不同需求和生活品位的用户，而且每个品牌都有自己的发展空间，不会发生市场重叠，使它在各产业中拥有极高的市场占有率。

宝洁之所以可以如此酣畅地推行他的多品牌策略，除了准确的市场定位和对需求差异的把握外，最为重要的是一直寻求并加强能把各种品牌“串”在一起的黄金线，一种凌驾于各种产品之上的品牌核心精神，一种给用户带来的始终如一的消费体会。正如其广告词“世界一流产品美化您的生活”所传达的一样，“宝洁”已成为追求高品质生活的象征。

渠道密集渗透

拓展、提升一个品牌首先就要让你的目标及潜在用户经常见到你的品牌，因为品牌价值最终要归结到用户的购买行为上，而要使用户完成购买行为就首先要降低实施这一行为的成本，这包括心理成本和行为成本，也就是说要让用户比较容易想到你、熟悉你、买你产品的时候少一些不信任和担心，之后在想到你时比较容易地买到你。而要达到这种效果就需要强有力的渠道支持，特别是要“密集”销售终端，加大对区域市场的渗透。

可口可乐公司就是一个最好的例子，它遍设销售渠道，在全球范围内广泛地发展地域经销商，不但自动售货机、喷嘴式饮水器、超市、便利店里有卖，而且在电影院、音像商店、甚至出租车上都更显其“清凉”本色。

耐克也开辟了一些新的销售渠道，其中有一个功效显著的大型专卖自选商场——“耐克城”，它有力地加强了该公司的品牌形象。耐克也同样大举进攻全球市场，自1994年以来，它的品牌已延伸到了亚太地区、欧洲、拉丁美洲以及北美洲的100多个国家。

同样，对于处在相对弱势的企业，如果采取有效的渠道渗透一样可以收到良好的效果，“非常可乐”就是通过“可口可乐”在农村地区认知率相对较低的状况，迅速铺设渠道，以较低价格有效的控制了这一细分市场。

搭乘“顺风车”

搭乘“顺风车”就是要善于通过借势来提升品牌，把前期开拓和最为艰苦的事情让别人去做，而自己依靠个体优势去摘别人的已有成果。“搭车”策略较适于中小企业快速、灵活、有弹性的特点。面对新机会可以快速切入，而不必过分考虑新市场的进入是否沿袭了其以往风格，会不会对其其它产品产生消极影响。

“非常可乐”在一定程度上就搭了“可口可乐”的“顺风车”，依托于“可口可乐”已经开拓出的庞大的“可乐”消费群和市场基础，加之“民族”诉求和有针对性的渠道渗透使其很快树立起自己的品牌。

而且从另一个角度讲，只要“非常可乐”的市场份额和生存空间控制在一定的限度内，“可口可乐”也不会倾力打压，因为以“可口可乐”的市场份额和市场容量，在全国范围内打压“非常可乐”的资金成本损失要远比丢失的市场份额损失大，况且让“娃哈哈”这样一个相对规范的企业控制这部分市场份额也有利于“可乐”市场秩序的形成和市场的稳定。

挑战行业领导者

挑战行业领导者如同与高手下棋可以提升身价一样，一来容易被认同为高手，二来在与高手较量的过程中可以学到许多有价值的东西，也比较容易成为真正的高手。

TCL作为一家以无线通讯起家的企业，几年前还是电话的代名词，虽然近些年涉足包括彩电、空调等家用电器，但其家用电脑的认可度一直不高，远不及联想、方正、长城等品牌，而如今作为中国仅次于“联想”的电脑品牌，其在PC业迅速成长的过程，就是不断向联想挑战的过程。其与“联想”在2001年夏季火热上演的奔4、液晶对决迅速成就了“TCL”作为电脑品牌在PC业界的地位。

另一方面，挑战行业领导者也是一件很危险的事，重要的是找好挑战的切入点，这样才有可能达到双赢的局面，否则就可能面临灭顶之灾。

实例

周黑鸭

6月22日，世界品牌实验室(World Brand Lab)发布2021年《中国500最具价值品牌》榜单，休闲卤味周黑鸭以108.49亿的品牌价值荣登榜单，更是食品行业中唯一上榜的卤制品品牌。相比去年97.13亿元的品牌价值，周黑鸭再次彰显实力品质，凸显品牌魅力，实现品牌价值跃升。

据悉，世界品牌实验室由诺贝尔经济学奖得主罗伯特•蒙代尔教授与丁海森先生共同创立，是国际最具权威的品牌评估机构之一，在业界具有较高的口碑，其发布的榜单已成为对中国品牌无形资产评估的重要依据。

产品持续创新，满足消费者多元化需求

品牌价值首先则源于消费者对于品牌的高度认可。随着消费场景的多元化，消费者对卤制品的需求也更加多元化，这就对卤制品的品类、口味，甚至于包装等方面提出了更高需求。而始终以用户需求为导向的周黑鸭，在产品涵盖卤鸭副产品，卤制素菜等品类的同时，不断加快研发推出新品，以优化产品体系结构，满足不同消费者的需求。

周黑鸭对产品的创新是全方位的。以今年上半年为例，口味方面，周黑鸭推出了宝藏山胡椒系列、川香藤椒升级系列、五香鸭脖等创新口味。

品类方面，周黑鸭推出的去骨鸭掌、功夫虾球、鸭肠、鸭郡把、鸭翅根新品类产品也得到了广大消费者的青睐。而在消费场景方面，周黑鸭推出的9.9元素菜、9.9元鸭锁骨换购等举措，则满足了不同场景下的食用需求和消费多元性。

同时，周黑鸭的品牌建设也朝着年轻化方向前进，通过产品-品牌-渠道宣传，包括IP形象，网上营销，品质形象门店等，成功塑造年轻活力的品牌形象，建立强大的品牌力，赢得更多年轻消费者的青睐。

六大战略重启增长，全方位提升综合竞争力

由于饮食习惯的改变，消费升级等因素的影响，卤制品的市场空间得到迅速放大。面对不断变化且竞争加剧的市场，周黑鸭迈入第三次创业阶段，2019年下半年，周黑鸭引入职业经理人团队，制定六大发展战略，不仅包括产品创新，更从商业模式、渠道、营销、供应链、组织结构多维度重启增长，全方位提升品牌综合竞争力。

其中，最核心战略为特许经营开店，周黑鸭开始推进“直营+特许经营”商业模式深度融合，加快门店拓展步伐，到2020年上半年，周黑鸭又推出单店特许模式，并完成了发展式特许、单店特许及员工内创三种特许模式的探索和落地。

在“直营+特许经营”双轮驱动下，周黑鸭市场份额不断扩大。截至今年5月31日，周黑鸭共收到34000份特许经营申请，特许经营门店开店已超1000家，直营和特许门店总数突破2000家。管理层预测，3年内将门店总数扩展到4000-5000家。

而得益于良好的特许管控能力和优秀的产品实力，周黑鸭单店销售保持行业领先水平，对广大特许商形成有效的激励。升级商业模式的顺利发展，进一步助力周黑鸭驶入增长快车道，进一步向社会贡献品牌价值。

如今，周黑鸭可以说是卤味赛道上当之无愧的头部品牌。凭借着在商业模式和产品上的不断创新，周黑鸭的品牌价值与品牌影响力正在快速提升，有理由相信其未来将带来更多惊喜。

金锣集团

日前，临沂新程金锣肉制品集团有限公司（以下简称“金锣集团”）以308.52亿元的品牌价值位居2021年中国500最具价值品牌”第259位。相比较2020年，金锣集团品牌价值提升超67亿元。

金锣集团实施健康肉制品创新战略，赋能品牌品质价值。目前，健康肉制品产品矩阵已经覆盖了高温、中温、低温和休闲等品类，包括中温突破型产品“肉粒多”、高温换代型产品“无淀粉王中王”，以及健康明星产品“健食力”、德式低温产品“德斯克”、休闲第一品牌“得乐食”和儿童专属产品“哈啰伙伴”等产品系列。各个产品形成了专属的品牌矩阵，全面满足了消费者的多元化肉食需求。

据了解，自2018年以来，金锣集团一面升级传统渠道，一面探索电商、直播带货和社区团购等新兴数字渠道，多点发力线上线下全渠道营销，为旗下肉制品开辟出更广泛的供给空间。

目前，金锣已入驻了天猫、京东、零售通、新通路等电商平台，并与众多“社群团购”头部平台建立了合作；与此同时还积极布局直播电商，从快手、抖音的常态直播，到与家家悦、物美等KA渠道的直播合作，通过多样化的直播连接消费者。正是借助O2O融合的新零售体系，金锣实现了新品快速上市及产品全域销售覆盖。

与此同时，为适应消费渠道的变化，金锣集团也积极调整营销战略。借力抖音加持+花式种草，以及各路垂类媒体KOL多元扩散，金锣通过一套数字营销组合拳，不断扩大产品传播渗透力。金锣集团已凭借“健康创新战略”“线上线下全渠道体系”和“数字化营销方法论”，推动品牌价值实现飞跃。