雅芳前大中华区总裁高寿康
进入雅芳24年来，高寿康从行销处长一直做到大中华区及新加坡、韩国总裁，但他并不认为自己有多高明，只是做了充足的准备而已。
显然，这一次他没有做好充足的准备。雅芳全球企业传讯部副总裁Victor Beaudet13日称，基于遵循《反海外贿赂法》，2008年6月启动的针对中国区业务的内部调查，四位员工被要求在结果出来前进行行政休职。这四名高管中三名为中国区高管。他们分别为中国区总裁高寿康、首席财务官Jimmy Beh和负责公司事务及负责政府公关的C.Q. Sun。
“对于高管团队的变化，我们目前没有可以透露的消息。”雅芳中国公关部今日告诉网易财经。
“但我认为这是在下一步既定的棋。雅芳毕竟还要维持正常的运营，不可能让高管团队陷入真空状态，可以断定在宣布此事之前，他们已经安排好了后两步要走的棋，这其中就包括组建高管团队。”中国市场学会直销专家委员会副秘书长龙赞告诉网易财经。
颠覆雅芳传统模式
1986年，台湾人高寿康带着10年工作经验进入完全陌生的雅芳；1992年，雅芳决定从台湾地区遴选一位本土的总经理，高寿康经过考察成为了接班人；1995年，高寿康成为雅芳台湾地区13年来第一位本土的总经理。
上任伊始，高寿康就遭遇了下马威，从1990年起连续保持60%成长率的业绩突然掉头向下，花费近半年时间讨论对策，却丝毫没有突破。
“企业忙于应付问题时往往漠视机会，雅芳在解决危机的同时，却看到了机会。”高寿康所称的机会，就是颠覆雅芳公司112年来传统做法，开发零售通路。
到1998年，来自零售通路的年营业额已经接近2亿元台币，并带动雅芳台湾地区的营业额在1997年达到30亿元台币的高峰。初见成效后，高寿康启动了另一个颠覆雅芳传统模式的改革——菁英发展计划，在保持其单层次直销系统及制度不变的情况下，引入了多层次直销，两年后，1000多位菁英每年创造的销售业绩已占总营业额的20%之多。
1998年，在台湾地区成功实施两大颠覆性策略的高寿康出任雅芳（中国）有限公司总裁，1999年被进一步提升为雅芳大中华区总裁及新加坡、韩国总裁。
同样是1998年，高寿康遭遇工作以来的最大挑战——中国全面禁止传销。高寿康随后将在台湾地区的做法引入雅芳中国，一举扭转了业绩大幅下降的严峻形势，当年地就发展专卖店400家，到2004年扩张为6000家，由专柜和专卖店销售出去的产品由0%变成100%，雅芳完全转型为一家走零售通路的公司，2003年销售额达到24亿元人民币。
2005年12月1日，中国直销市场正式开放；2006年2月22日，雅芳获得第一张直销牌照，32个省的74家分支机构同时获得审批。在回顾自己获得牌照的体会时，高寿康称“不管企业有没有直销的经验，都要依照国家的规定，不要太贪心”。
2008年9月，在业界质疑雅芳何以在短短两个月内获得牌照时，曾任职由雅芳、安利、完美、南方李锦记、玫琳凯、如新、康宝来7家企业组成的“关注中国直销开放小组”的前商务部外资司副司长邓湛，因涉嫌收受巨额贿赂被抓，《每日经济新闻》在报道中称此事或与直销牌照有关。
新高管团队仍将本土化
对于继任高管团队的人员组成，雅芳中国公关部并没有透露相关细节，但中国市场学会直销专家委员会副秘书长龙赞认为，新团队的人选仍将遵循本土化的原则。
早在高寿康进入台湾雅芳第一个月时，雅芳总部就考虑把业绩一直不见起色的台湾公司结束掉，最终的对策是通过业务管理层本地化寻求突破，事实证明收到了奇效。
“这次也是一样。高寿康在涉嫌贿赂方面犯的错误，并不能否认管理层本土化15年来取得的巨大成功，而且，如果临时从美国总部调一个人过来，非但不能很快熟悉中国市场，还可能会给业务运营带来损害。权衡利弊，我认为雅芳应该是直接从内部提拔干部，其人选也早在公布四名高管休职前就已经确定。”龙赞说。
高寿康个人简介：
高寿康，中国台湾人，毕业于台湾淡江大学数学系，毕业后先后任职于台湾国华广告、辉瑞制药、吉时洋行工作，1986年加入雅芳台湾，任行销处处长，1992年被选定为雅芳台湾总经理接班人，1995年接任雅芳台湾总经理，1998年调往雅芳（中国）有限公司工作，1999年起升任雅芳大中华区（包括香港、台湾）总裁，常驻广州。
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